雑な議論。。。
課長たちも「新興国には行きたくない」
産業能率大学の杉原徹哉マネジメントリサーチセンター長にインタビュー
佐藤 紀泰（日経ビジネス編集委員）
http://business.nikkeibp.co.jp/article/world/20101108/216996/日経ビジネス11月8日号
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多くの日本企業では、外国人の幹部を活用するといった人材の国際化はまだお寒い状況だ。さらに悩ましいのは、日本の若者は「海外で仕事をしたくない」など内向き志向が強まっていることである。もう、日本人社員に海外事業を思い切って任せられる状況にはならないのか。企業の人事問題について様々な調査・分析をしている産業能率大学の杉原徹哉マネジメントリサーチセンター長に、グローバル人材の課題について聞いた。
―― 産業能率大学の調査でも新入社員の多くが海外赴任を嫌がっていますね。
杉原 はい、今年春の新入社員向けの調査では半分に相当する49％が海外で働きたくないと思うと回答していました。これは前回の2007年の時は36.2％でしたから、かなりの伸びです。2001年には29.2％でした。
こうした動きは当然の流れです。10年前は海外赴任と言えば、欧米が中心。しかし、この10年で中国を中心とする新興国への海外赴任が大半になりました。新興国は競争が激しい。そこで厳しいビジネスの現場に放り込まれて成果を出せ、なんて言われても、今の若い人たちは無理だと思ってしまう。しかし、我々の調査ではもっと深刻な事態が起きています。日本企業の部課長の問題です。
―― 管理職も新興国への赴任を嫌がっているのでしょうか。
産業能率大学の杉原徹哉マネジメントリサーチセンター長 若い新入社員よりも深刻な状況です。9月にまとめた調査ですが、今後海外で働きたいかを聞いてみると、課長クラスでも働きたくないという人が6割近くもいます。さらに、部長でも4割以上もいるのです。これはかなり厳しい数字です。
しかも、中国など新興国では、「どちらかと言えば働きたくない」という回答も加えれば、課長クラスでは7割が嫌がっている。また、部長クラスでも半分近くがそうなのです。日本企業にとって新興国は最大の成長市場。だが、そこで現地法人の経営幹部となる日本企業の管理職は行きたがらない。新人のことを嘆いている場合ではありません。ですから、現地で人材を育てる必要があるのです。
―― グローバル人材という言葉が流行しているのも、そのためでしょうか。
日本人は全体的にリスクをとらないようになっています。日本での生活に満足しているから、外に出て行きたくない。ただ、日本という国は市場が縮小し、人口も減少します。企業ではグローバル化の必要性が言われてきましたが、人材レベルではその意識がなかなかグローバル化されません。
日本企業にとってはグローバル化は、2008年にパナソニックへの社名変更が転換点とされます。それ以降、日本企業の多くがグローバル化をより強く意識するようになった。ただ、人材レベルでは課題が山積みです。
―― 日本企業のグローバル人材戦略についてはどのように分析されていますか。
グローバル人材にはいくつかのポイントがあります。まずはリーダー層です。これは本社の役員であったり、海外拠点の経営を担ったりするような外国人をいかに育てるのか。2つ目は日本から現地に派遣する日本人リーダーです。さらに、新興国で現地のマネジメントを担うような人材を育てる。いずれも簡単ではありません。
ブリヂストンはノウハウ豊富
企業の海外人材問題に詳しい杉原センター長 外国人のグローバルリーダーは特に難しい。ソニーのトップであるハワード・ストリンガー氏のように再建請負人として日本の大企業のトップになるパターンはあります。ただ、着実な育成戦略で経営トップにまで育てるようなことは日本企業ではできていません。これからも相当、難しいでしょう。しかし、これに挑む必要がある。現地の人材に明確なキャリアパスを作って、育てる必要があります。優秀な人材を選別していくべきです。
日本企業はいつまでも新興国に幹部を派遣する余裕はありません。日本でも人材不足なのですから。
―― 日本企業では参考にすべき企業はあるでしょうか。
ブリヂストンは評価されることが多いですね。グローバルなレベルで人材の評価をしている。等級制度でもグローバルなレベルで統一するようなことです。ブリヂストンは米国で大きな買収を成功させ、外国人の優秀な人材をうまく活用するノウハウがあります。それがベースだから、今のように世界展開を加速しても、重要な人材を多国籍で活用できるのではないでしょうか。
―― グローバルレベルで優秀な人材を動かすためのコツは何でしょうか。
年齢の壁にどのように対応するかでしょう。外国人は終身雇用で長く働くという意識が少ないので、早く引き上げる必要があります。それを日本企業ができるのか。外国人のエース社員では若いうちから、出世させる必要がある。そのためには日本人の若手幹部の抜擢も同時に進める必要があります。
日本企業でも、2000年前後から選抜制度が本格的に動き始めました。40歳代半ばとか、30歳代前半ぐらいとかの人材を将来の取締役候補のように選んで育てるということです。バブル崩壊後、人材でも「選択と集中」が必要という意識が広がったからでした。グローバル人材でも同じような選抜でしっかりやっていく必要があるでしょう。そのためには本社で優秀な人材が世界のどこにいるのか。そういうデータベースをしっかり整える必要があるでしょう。
