我が意を得たり！と膝を打った記事。
日本社会の閉塞はＧＨＱによって民族資本家を抹殺されたことに淵源する。
「社長」と言っても日本の場合は雇われ人に過ぎない。
解放賃金奴隷でしかないからね。
その典型が宦官・茶坊主の正嫡たるニッポン官僚なんだけどさ。
Japanese bosses
From Walkman to hollow men
Japan’s lack of bold business leaders
Nov 4th 2010 | TOKYO
THE Walkman changed the way people listened to music, especially on the go. Introduced by Sony in 1979, the portable cassette-tape player is finally being discontinued in the Japanese market. The device will remain in production in China and sold in some other places, although Sony will not say how many it still sells or why it bothers to make Walkmans at all in the age of the iPod and smartphone.
Whoever buys them, the numbers are unlikely to add much to the more than 220m Walkman cassette-players already sold. Yet this pioneering product was almost never made in the first place. Sony’s co-founder, Akio Morita, had to battle with his own engineers and executives who argued that a tape-player without a recording function would never work. “Everybody gave me a hard time,” Morita wrote in his memoirs in 1986. In the end, though, the boss had his way.
Such determination from a business leader is unlikely in today’s Japan. Founder-presidents like Morita, who died in 1999, hold immense power. But their successors, called salaryman-shacho (or “hired-hand presidents”), do not. This makes it difficult for Japanese bosses to be leaders rather than just figureheads.
“The salaryman-shacho is one of the biggest reasons why the Japanese economy went down. They don’t take responsibility,” thunders Tadashi Yanai, the founder and boss of Fast Retailing, Japan’s largest clothing retailer and operator of the Uniqlo chain of stores. Mr Yanai, who is reckoned to be Japan’s richest man, worth around $9 billion, is not alone in his view. Japanese managers lack “assertiveness, vigour, energy and resolve”, says Kazuo Inamori, the 78-year-old founder of Kyocera, one of the country’s biggest producers of electronics parts.
One problem is that in a consensus-based culture—with the ideal of lifetime employment, and promotions and compensation based more on seniority than performance—few bosses have a free hand, or even an interest, in forging a brash path. Such bosses are implicitly expected to keep things as they are and owe their position to so many internal colleagues that thorough corporate overhauls are almost impossible. Hence, when Toyota needed to take radical steps to rejuvenate the company in 2009, it named the founder’s grandson as president, hoping it would put a bold pair of hands on the steering wheel.
The leadership deficit translates into poor corporate performance. Japanese firms’ return on equity has long been less than half that of American and European companies. Since 1996 the number of Japanese companies among the world’s leading 50 firms by sales in sectors like manufacturing, retail, banking and health care has fallen by half or more. If the leaders of Japanese firms were able to make just basic improvements—increasing average sales growth from 2% to 5%, lifting earnings from 4.5% to 7% and boosting capital efficiency by 10%—the capitalisation of Japan’s sickly stockmarket could triple from its current level, says Bain, a consultancy, in a recent study.
Yet bold leadership is rarely appreciated. In June Naoto Kan, Japan’s prime minister, scolded Carlos Ghosn, the boss of the Renault-Nissan alliance, for firing workers—even though Mr Ghosn rescued Nissan from bankruptcy and transformed the company. It also took an outsider to push through change at Sony, where Sir Howard Stringer, a British-born businessman, became boss in 2005. It has taken him years to shoulder stodgy executives aside. This year Sony returned to making money and in the three months to September 30th reported net profits of \31.1 billion ($385m), having made a net loss of \26.3 billion a year earlier. Sony needed shaking up. Despite creating the market for portable music with the Walkman, it largely missed the shift to digital music-players.
日本には大胆な企業経営者が不足している。
（英エコノミスト誌 2010年11月6日号）
「ウォークマン」は人々の音楽の聴き方、特に屋外での楽しみ方を変えた。1979年にソニーが発売した携帯カセットテーププレーヤーは、ついに日本市場での販売が終了となる。
中国での生産は継続し、ほかの一部地域では今後も販売されるが、ソニーは現在の販売台数や、「iPod（アイポッド）」やスマートフォンの時代にわざわざウォークマンの生産を続ける理由を明らかにしない。
誰が買うにせよ、その数が2億2000万台を超えるカセットプレーヤー型ウォークマンの累計販売実績を大きく伸ばすことはないだろう。
だが、そんな先駆的な商品も、実は危うく誕生し損ねるところだった。ソニーの共同創業者の盛田昭夫氏は、録音機能がついていないテーププレーヤーなど受け入れられるはずがないと主張する社内の技術者や重役たちと戦わねばならなかった。
「みんなに大反対された」。盛田氏は1986年に出版した自伝にそう綴っている。だが最終的に、ボスが自らの考えを押し通した。
「サラリーマン社長は日本経済衰退の大きな原因」
ビジネスリーダーのそのような決意は、今の日本ではあまり見られない。1999年に亡くなった盛田氏のような創業社長は、絶大な権力を持つ。だが、サラリーマン社長（もしくわ雇われ社長）と呼ばれる後継者たちには、そのような力はない。こうした状況は、日本企業の社長が名ばかりのトップではなく、リーダーとして力を発揮することを難しくしている。
「サラリーマン社長は日本経済が衰えた最大の原因の1つだ。彼らは責任を取らない」。日本最大の衣料品小売業者で、「ユニクロ」をチェーン展開するファーストリテイリングの創業者兼社長、柳井正氏は厳しい口調でこう非難する。
そう考えているのは、およそ90億ドルの資産を持ち、日本一の富豪とされる柳井氏だけではない。「日本の経営者には、自己主張、活力、気力、決意が欠けている」と言うのは、日本最大の電子部品メーカーの1つ、京セラの創業者で、現在78歳の稲盛和夫氏だ。
1つの問題は、合意に基づく企業文化（終身雇用を理想とし、能力より年功によって昇進や給与が決まる）の中では、社長には思い切って新たな道を切り開く自由裁量権がほとんどないか、そうしようとする関心さえないことだ。
このような経営者は暗黙のうちに現状を維持することを期待されており、多くの同僚のおかげでトップに就いたため、抜本的な経営刷新を行うことなどほとんど不可能だ。このため、2009年にトヨタ自動車が若返りに向けて急進的な対策を講じる必要に迫られた時、同社は大胆な人物が舵取りすることを期待し、創業者の孫を社長に据えた。
指導力不足は企業業績の不振につながる。日本企業の自己資本利益率（ROE）は長年、欧米企業の半分以下で推移している。1996年以降、製造業、小売、銀行、そして医療などの各産業で、売上高で世界のトップ企業50社に入る日本企業の数は、半分もしくはそれ以下に減った。
日本の株式市場の時価総額は3倍になり得る？
もし日本企業のリーダーたちがごく基本的な改善（売上高の平均成長率を2％から5％に高め、利益を4.5％から7％に伸ばし、資本効率を10％高める）を達成できれば、活気のない日本の株式市場の時価総額は現在の水準の3倍になる可能性がある、とコンサルティング会社ベインは最近の研究で報告している。
とはいえ、力強い指導力が評価されることはめったにない。菅直人首相は今年6月、従業員を解雇したとしてルノー・日産アライアンスのトップ、カルロス・ゴーン氏を批判した。ゴーン氏が日産を破産の危機から救い、変革させた人物であるにもかかわらず、だ。
2005年に英国生まれのビジネスマン、ハワード・ストリンガー氏がCEO（最高経営責任者）に就いたソニーも、改革を断行するのに外部の人間を必要とした。同氏は、頭の固い役員たちを押しのけるのに何年もかかったという。
ソニーは今年、黒字転換を果たし、7〜9月期に311億円の純利益を計上した（前年同期は263億円の純損失だった）。ソニーには大改革が必要だった。ウォークマンで携帯音楽の一大市場を築いたにもかかわらず、デジタル音楽プレーヤーへの移行にかなり乗り遅れてしまったからだ。
